Think Again – Die Kraft des flexiblen Denkens Think Again – Die Kraft des flexiblen Denkens - eBook-Ausgabe

Prolog

Nach einem unruhigen Flug schwebten in Montana 15 Männer vom Himmel herab. Sie waren keine Fallschirmspringer. Sie waren Feuerspringer – Mitglieder einer Elitefeuerwehrtruppe, die mit einem Fallschirm absprangen, um einen Waldbrand zu löschen, der am Tag zuvor durch einen Blitzschlag ausgelöst worden war. In wenigen Minuten würden sie um ihr Leben rennen.

Die Feuerspringer landeten an einem glühend heißen Augustnachmittag des Jahres 1949 nahe dem Bergkamm des Mann Gulch, einem kleinen Kerbtal am oberen Missouri. Das Feuer war über die Schlucht hinweg sichtbar, als sie den Hang zum Missouri River hinabstiegen. Sie hatten vor, um das Feuer herum eine Schneise in den Boden zu graben. Damit sollte es eingedämmt und in einen Bereich gelenkt werden, in dem es nicht viel Brennbares gab.

Nachdem sie etwa 400 Meter zurückgelegt hatten, sah Wagner Dodge, der die Truppe anführte, dass das Feuer die Schlucht übersprungen hatte und direkt auf sie zukam. Seine Flammen schossen bis zu neun Meter hoch in die Luft. Schon bald würde es schnell genug brennen, um sich in weniger als einer Minute über eine Länge von zwei Fußballfeldern auszudehnen.

Um 17:45 Uhr stand fest, dass selbst eine Eindämmung des Feuers nicht mehr möglich war. Als Dodge klar wurde, dass es Zeit war, von Kampf auf Flucht umzuschalten, befahl er seiner Mannschaft, sofort umzukehren und den Hang wieder hinaufzulaufen. Der Hang war extrem steil, und die Feuerspringer mussten sich auf felsigem Terrain durch kniehohes Gras kämpfen. In den nächsten acht Minuten schafften sie fast 460 Meter, sodass der Bergkamm, das sichere Ufer, nur noch knapp 200 Meter entfernt war.

Da das Feuer jedoch schnell näher kam, tat Dodge etwas, was seine Kollegen völlig aus der Fassung brachte. Statt zu versuchen, vor dem Feuer davonzulaufen, blieb er stehen und beugte sich vor. Er nahm ein Streichholzbriefchen heraus, entzündete Streichhölzer und warf sie ins Gras. „Wir dachten, er sei verrückt geworden“, erinnerte sich später einer der Feuerspringer. Was zum Teufel tut er da? Das Feuer ist uns direkt auf den Fersen, und der Boss entzündet vor uns noch eins, dachte er bei sich. Dodge, dieser Mistkerl, will mich umbringen. Es überrascht nicht, dass sein Team Dodge nicht folgte, als er mit wedelnden Armen auf das Feuer deutete und brüllte: „Hier! Hier lang!“

Die Feuerspringer erkannten nicht, dass Dodge eine Überlebensstrategie ersonnen hatte: Er entfachte ein Fluchtfeuer. Dadurch, dass er das Gras vor sich verbrannte, entzog er dem Waldbrand den Brennstoff, der ihm Nahrung gab. Dann goss er Wasser aus seiner Feldflasche über sein Taschentuch, bedeckte damit den Mund und legte sich mit dem Gesicht nach unten auf den verkohlten Boden. Während der Waldbrand in der nächsten Viertelstunde direkt über ihm tobte, überlebte er mithilfe des nah über dem Boden verbliebenen Sauerstoffs.

Tragischerweise verloren zwölf der Feuerspringer ihr Leben. Später wurde die Taschenuhr eines der Männer gefunden, deren geschmolzene Zeiger bei 17:56 Uhr stehen geblieben waren.

Warum überlebten nur drei der Feuerspringer? Die körperliche Fitness mag ein Faktor gewesen sein; den anderen beiden Überlebenden gelang es, vor dem Feuer davonzulaufen und den Kamm zu erreichen. Doch Dodge überlebte aufgrund seiner mentalen Fitness.

Wenn Menschen darüber nachdenken, was erforderlich ist, um mental fit zu sein, kommt ihnen in der Regel als Erstes die Intelligenz in den Sinn. Je klüger man ist, desto schwieriger sind die Probleme, die man zu lösen vermag[i] – und desto schneller kann man sie lösen.[ii] Intelligenz wird traditionell als die Fähigkeit zu denken und zu lernen betrachtet. Doch in einer turbulenten Welt könnten andere kognitive Fähigkeiten noch wichtiger sein: die Fähigkeit, umzudenken und umzulernen.[iii]

Stellen Sie sich vor, Sie hätten gerade einen Multiple-Choice-Test hinter sich gebracht und würden nun eine Ihrer Antworten anzweifeln. Sie haben noch ein wenig Zeit – sollten Sie bei Ihrem ersten Gedanken bleiben oder die Antwort ändern?

Etwa drei Viertel aller Studenten sind davon überzeugt, dass sie schlechter abschneiden werden, wenn sie ihre Antwort ändern. Kaplan, das große Testvorbereitungsunternehmen, ermahnte sie einmal: „Lasst große Vorsicht walten, wenn ihr beschließt, eine Antwort zu ändern. Die Erfahrung zeigt, dass viele Studenten, die Antworten ändern, zur falschen Antwort wechseln.“[iv]

Bei allem Respekt vor dem, was uns die Erfahrung lehrt: Ich ziehe rigorose Beweise vor. Als ein Team von drei Psychologen eine umfassende Überprüfung von 33 Studien vornahm, stellte es bei jeder von ihnen fest, dass es sich bei der Mehrzahl der vorgenommenen Änderungen um einen Wechsel von einer falschen zu einer richtigen Antwort handelte.[v] Dieses Phänomen ist bekannt als Erste-Instinkt-Falle.

In einem Fall zählten Psychologen die geänderten Stellen in den Klausuren von über 1500 Studenten aus Illinois.[vi] Nur bei einem Viertel der Änderungen waren aus richtigen Antworten falsche geworden, bei der Hälfte der Änderungen hingegen aus falschen Antworten richtige. Ich erlebe es Jahr für Jahr in meinen eigenen Kursen: In den Abschlussklausuren meiner Studenten findet man erstaunlich wenige geänderte Stellen, doch diejenigen, die ihre ersten Antworten überdenken, statt an ihnen festzuhalten, verbessern letztlich ihre Punktzahl.[vii]

Natürlich sind zweite Antworten nicht grundsätzlich besser. Sie sind nur deswegen besser, weil Studenten im Allgemeinen so ungern Änderungen vornehmen, dass sie dies nur tun, wenn sie sich ihrer Sache ziemlich sicher sind. Jüngste Studien deuten aber noch auf eine andere Erklärung hin: Nicht so sehr das Ändern einer Antwort verbessert die Note, sondern vielmehr die Überlegung, ob man sie ändern sollte.[viii]

Wir zögern nicht nur, unsere Antworten zu überdenken. Wir zögern schon allein bei dem Gedanken, umzudenken. So sollten in einem Experiment Hunderte nach dem Zufallsprinzip ausgewählte Collegestudenten erfahren, was es mit der Erste-Instinkt-Falle auf sich hat. Der Referent erklärte ihnen, welchen Wert es haben kann, seine Meinung zu ändern, und gab ihnen Ratschläge, wann es sinnvoll ist, dies zu tun.[ix] Bei den nächsten beiden Tests waren sie jedoch noch immer nicht geneigt, ihre Antworten zu korrigieren.

Einen Teil des Problems bildet die kognitive Trägheit. Einige Psychologen weisen darauf hin, dass wir kognitive Geizhälse sind: Wir ziehen oft die Bequemlichkeit, an alten Ansichten festzuhalten, der Schwierigkeit vor, uns mit neuen Sichtweisen auseinanderzusetzen.[x] Doch unserem Widerstreben, Dinge neu zu durchdenken, liegen auch tiefere Kräfte zugrunde. Uns selbst zu hinterfragen macht die Welt unvorhersehbarer. Es verlangt von uns, zuzugeben, dass die Tatsachen sich geändert haben mögen, dass das, was einst richtig war, nun vielleicht falsch ist. Etwas zu überdenken, an das wir fest glauben, kann unsere Identität bedrohen und uns das Gefühl geben, als würden wir einen Teil unseres Selbst verlieren.

Nicht in jedem Bereich unseres Lebens haben wir Probleme, umzudenken. So erneuern wir voller Eifer unsere Besitztümer. Wir frischen unsere Garderobe auf, wenn sie aus der Mode kommt, und renovieren unsere Küchen, wenn sie nicht länger en vogue sind. Doch wenn es um unser Wissen und unsere Meinungen geht, neigen wir dazu, uns nicht beirren zu lassen. Psychologen nennen dies seizing (Ergreifen) und freezing (Einfrieren).[xi] Wir ziehen die uns Behagen bereitende Überzeugung dem Unbehagen des Zweifels vor, und wir lassen zu, dass unsere Überzeugungen brüchig werden, lange bevor unsere Knochen dies tun. Wir lachen über Menschen, die noch immer Windows 95 benutzen, halten aber nach wie vor an den Meinungen fest, die wir uns 1995 gebildet haben. Wir hören uns Ansichten an, die uns ein gutes Gefühl vermitteln, statt Ideen, die uns zum Nachdenken zwingen.

Sie haben vermutlich schon einmal folgende Geschichte gehört: dass ein Frosch, den man in einen Topf mit kochend heißem Wasser wirft, sofort aus diesem Topf herausspringt; dass er jedoch sterben wird, wenn man ihn in lauwarmes Wasser setzt und nach und nach die Temperatur erhöht. Er ist nicht in der Lage, die Situation zu überdenken, und erkennt die Gefahr erst, wenn es schon zu spät ist.

Ich habe vor Kurzem ein paar Recherchen zu dieser beliebten Geschichte angestellt und ein kleines Problem entdeckt: Sie ist nicht wahr.

Wird der Frosch in das kochend heiße Wasser geworfen, erleidet er schwere Verbrennungen und entkommt oder auch nicht. Im Topf mit dem langsam sich erwärmenden Wasser ergeht es ihm tatsächlich besser: Er springt hinaus, sobald das Wasser unangenehm warm wird.[xii]

Nicht die Frösche versäumen es, Situationen neu zu bewerten. Wir versäumen es. Sobald wir eine Geschichte als wahr akzeptiert haben, machen wir uns selten die Mühe, sie zu hinterfragen.

Als im Mann Gulch das Feuer auf die Feuerspringer zugerast kam, mussten sie eine Entscheidung treffen. In einer idealen Welt hätten sie genug Zeit gehabt, stehen zu bleiben, die Situation zu analysieren und ihre Möglichkeiten einzuschätzen. Da das Feuer jedoch nur knapp 100 Meter hinter ihnen tobte, hatten sie keine Chance, anzuhalten und nachzudenken. „Bei einem großen Feuer ist weder Muße noch ein Baum, in dessen Schatten sich der Boss und die Mannschaft setzen können, um einen platonischen Dialog über den Feuersturm zu führen“, schrieb der Wissenschaftler und ehemalige Feuerwehrmann Norman Maclean in seinem Buch Junge Männer im Feuer. „Ein Dialog hilft nicht so recht, wenn die Temperatur sich den tödlichen 140 Grad Fahrenheit nähert.“[xiii]

Dodge überlebte nicht deshalb, weil er langsamer gedacht hatte. Er überlebte aufgrund seiner Fähigkeit, die Situation schneller zu überdenken. Zwölf Feuerspringer bezahlten den höchsten Preis, weil Dodges Verhalten für sie keinen Sinn ergab. Sie konnten ihre Annahmen nicht rechtzeitig überdenken.

Bei akutem Stress greifen wir normalerweise auf automatische, erlernte Reaktionen zurück.[xiv] Es handelt sich also um evolutionäre Anpassung – sofern wir uns in der gleichen Art von Umgebung befinden, in der diese Reaktionen notwendig waren. Für einen Feuerspringer ist die erlernte Reaktion die, ein Feuer zu löschen, und nicht, ein weiteres zu entzünden. Sucht man sein Heil in der Flucht, ist die erlernte Reaktion die, vom Feuer wegzulaufen – nicht umgekehrt. Unter normalen Umständen retten uns diese Instinkte vielleicht das Leben. Dodge überlebte das Mann-Gulch-Feuer, weil er sich schnell für eine andere Reaktion entschied.

Niemand hatte Dodge beigebracht, ein Fluchtfeuer zu entfachen. Er hatte nicht einmal von dieser Möglichkeit gehört. Es war reine Improvisation. Später sagten die beiden anderen Überlebenden unter Eid aus, dass Fluchtfeuer zu keinem Zeitpunkt Gegenstand ihrer Ausbildung gewesen seien. Viele Experten hatten ihr gesamtes Berufsleben damit verbracht, Waldbrände zu erforschen, ohne zu erkennen, dass es möglich war, am Leben zu bleiben, indem man ein Loch durch die Feuersbrunst brannte.

Wenn ich Menschen davon erzähle, wie Dodge dem Feuer entkam, wundern sie sich gewöhnlich, dass er trotz des gewaltigen Drucks, unter dem er stand, so einfallsreich war. Das war genial! Ihr Erstaunen verwandelt sich schnell in Niedergeschlagenheit, weil sie zu dem Schluss kommen, dass diese Art von Heureka-Moment bei Normalsterblichen nicht vorkommt. Mich haben schon die Matheaufgaben meines kleinen Sohns überfordert. Doch Dinge zu überdenken erfordert in den meisten Fällen keine speziellen Fähigkeiten und keine Genialität.

Im Mann Gulch verpassten die Feuerspringer nur wenige Augenblicke zuvor eine weitere Gelegenheit, noch einmal nachzudenken – eine, die sich ihnen direkt angeboten hatte. Kurz bevor Dodge damit begann, Streichhölzer ins Gras zu werfen, hatte er seiner Mannschaft befohlen, ihre schwere Ausrüstung fallen zu lassen. Die Männer hatten die letzten acht Minuten damit verbracht, mit Äxten, Sägen, Schaufeln und zehn Kilo schweren Rucksäcken bergauf zu rennen.

Wenn man um sein Leben läuft, liegt es eigentlich nahe, dass man als Erstes alles fallen lässt, was einen langsamer machen könnte. Für Feuerwehrleute sind Werkzeuge jedoch unentbehrlich. Ohne sie können sie ihre Arbeit nicht verrichten. Sie dabeizuhaben und auf sie achtzugeben ist ihnen durch ihre Ausbildung und Erfahrung in Fleisch und Blut übergegangen. Erst als Dodge den Befehl dazu gab, legten die meisten Feuerspringer ihre Werkzeuge nieder – und selbst dann noch hielt ein Feuerwehrmann seine Schaufel fest, bis ein Kollege sie ihm aus der Hand nahm. Hätte es die Männer gerettet, wenn sie ihre Werkzeuge früher hätten fallen lassen?

Wir werden es nie mit Sicherheit wissen, doch das Mann-Gulch-Feuer war kein Einzelfall. Allein zwischen 1990 und 1995 starben 23 Feuerwehrleute bei dem Versuch, bergauf vor einem Feuer davonzulaufen, ohne ihre schwere Ausrüstung zurückzulassen, obwohl dies den Unterschied zwischen Leben und Tod hätte ausmachen können.[xv] 1994 führten starke Winde auf dem Storm King Mountain in Colorado dazu, dass ein Feuer sich blitzschnell in einer Schlucht ausdehnte.[xvi] 14 Feuerspringer und Waldbrandbekämpfer – vier Frauen und zehn Männer – verloren ihr Leben, während sie auf steinigem Boden bergauf rannten, der rettende Gipfelkamm nur rund 200 Meter von ihnen entfernt.

Später errechneten Ermittler, dass die Mannschaft sich ohne ihre Werkzeuge und Rucksäcke 15 bis 20 Prozent schneller hätte fortbewegen können.[xvii] „Die meisten hätten überlebt, wenn sie einfach ihre Ausrüstung hätten fallen lassen und um ihr Leben gerannt wären“,[xviii] schrieb ein Experte. „Hätten sie ihre Werkzeuge und Rucksäcke liegen lassen“, pflichtete der U.S. Forest Service (die Forstverwaltung der Vereinigten Staaten) bei, „hätten die Feuerwehrleute vor dem Feuer den Gipfelkamm erreicht.“[xix]

Man kann davon ausgehen, dass die Männer zunächst ganz automatisch losgerannt waren, ohne sich bewusst zu sein, dass sie ihre Rucksäcke und Werkzeuge noch mit sich schleppten. „Als ich rund 300 Meter den Berg hochgerannt war“, sagte einer der Überlebenden aus Colorado aus, „merkte ich, dass ich immer noch meine Säge über der Schulter trug!“ Selbst nachdem er die kluge Entscheidung getroffen hatte, sich der 25 Pfund schweren Kettensäge zu entledigen, verlor er noch wertvolle Zeit: „Ich begann, gegen alle Vernunft, nach einem Platz zu suchen, wo ich sie hinlegen konnte, ohne dass sie verbrennen würde … Ich erinnere mich, dass ich dachte: Ich kann nicht glauben, dass ich meine Säge ablege.“ Eines der Opfer hatte noch den Rucksack auf dem Rücken, als man es fand, und umklammerte den Griff seiner Kettensäge. Warum klammern sich so viele Feuerwehrleute an ihre Werkzeuge, obwohl es ihnen das Leben retten könnte, sie loszulassen?

Ein Feuerwehrmann muss nicht nur Gewohnheiten ablegen und Instinkte ignorieren, wenn er seine Werkzeuge fallen lässt. Sich seiner Ausrüstung zu entledigen heißt, sich das Scheitern einzugestehen und einen Teil seiner Identität aufzugeben. Es erfordert, sein Arbeitsziel zu überdenken – und seine Rolle im Leben. „Feuer werden nicht mit dem Körper und bloßen Händen bekämpft, sondern mit Werkzeug, das oft das unverwechselbare Markenzeichen von Feuerwehrleuten ist“, erklärt der Organisationspsychologe Karl Weick. „Es ist das, was einen Feuerwehrmann ausmacht … Sein Werkzeug fallen zu lassen erzeugt eine Existenzkrise. Wer bin ich ohne mein Werkzeug?“[xx]

Waldbrände sind etwas relativ Seltenes. Das Leben der meisten von uns hängt nicht von Sekundenbruchteil-Entscheidungen ab, die uns dazu zwingen, unser Werkzeug als eine Quelle der Gefahr und ein Feuer als Weg zur Freiheit zu sehen. Doch mit der Herausforderung, Annahmen zu überdenken, werden überraschend viele von uns – vielleicht sogar alle – konfrontiert.

Wir machen alle die gleiche Art von Fehlern wie Feuerspringer und Feuerwehrleute, doch die Folgen sind weniger schlimm und bleiben deswegen oft unbeachtet. Unsere Denkweisen werden zu Gewohnheiten, die uns zu schaffen machen können, und wir stellen sie erst infrage, wenn es zu spät ist. Wir erwarten zum Beispiel, dass unsere quietschenden Bremsen weiterhin funktionieren, und wundern uns dann, wenn sie schließlich auf der Autobahn versagen. Wir glauben, dass die Aktienkurse weiter steigen werden, obwohl Analysten vor einer drohenden Immobilienblase gewarnt haben. Wir nehmen es trotz der zunehmenden emotionalen Distanz unseres Partners als gegeben an, dass mit unserer Ehe alles in Ordnung ist. Und wir fühlen uns sicher in unserem Job, obwohl einige unserer Kollegen entlassen wurden.

In diesem Buch geht es um den Wert des Umdenkens – darum, jene geistige Flexibilität zu entwickeln, die Wagner Dodge das Leben rettete. Es geht auch darum, dort Erfolg zu haben, wo er scheiterte: dieselbe geistige Beweglichkeit bei anderen zu fördern.

Sie tragen vielleicht keine Axt oder Schaufel mit sich herum, doch Sie besitzen einige kognitive Werkzeuge, die Sie regelmäßig benutzen. Das können Dinge sein, die Sie wissen, Annahmen, die Sie treffen, oder Ansichten, die Sie vertreten. Einige davon sind nicht einfach nur Teil Ihres Jobs – sie sind Teil Ihres Selbstgefühls.

[i]               Frank L. Schmidt und John Hunter, „General Mental Ability in the World of Work: Occupational Attainment and Job Performance“, in: Journal of Personality and Social Psychology 86 (2004), S. 162–173.

[ii]              David C. Geary, „Efficiency of Mitochondrial Functioning as the Fundamental Biological Mechanism of General Intelligence (G)“, in: Psychological Review 15 (2018), S. 1028–1050.

[iii]              Neel Burton, „What Is Intelligence?“, in: Psychology Today, 28. November 2018, www.psychologytoday.com/us/blog/hide-and-seek/201811/what-is-intelligence; Charles Stangor und Jennifer Walinga, Introduction to Psychology, Victoria, BC, 2014; Frank L. Schmidt, „The Role of Cognitive Ability and Job Performance: Why There Cannot Be a Debate“, in: Human Performance 15 (2002), S. 187–210.

[iv]              A Systematic Approach to the GRE, New York, Kaplan, 1999.

[v]              Ludy T. Benjamin jr., Timothy A. Cavell und William R. Shallenberger III, „Staying with Initial Answers on Objective Tests: Is It a Myth?“, in: Teaching of Psychology 11 (1984), S. 133–141.

[vi]              Justin Kruger, Derrick Wirtz und Dale T. Miller, „Counterfactual Thinking and the First Instinct Fallacy“, in: Journal of Personality and Social Psychology 88 (2005). S. 725–735.

[vii]             Yongnam Kim, „Apples to Oranges: Causal Effects of Answer Changing in Multiple-Choice Exams“, arXiv:1808.10577v4, zuletzt überarbeitet am 14. Oktober 2019, arxiv.org/abs/1808.10577

[viii]            Justin J. Couchman et al., „The Instinct Fallacy: The Metacognition of Answering and Revising during College Exams“, in: Metacognition and Learning 11 (2016), S. 171–185.

[ix]              Charles M. Slem, „The Effects of an Educational Intervention on Answer Changing Behavior“, Annual Convention of the American Psychological Association, August 1985, eric.ed.gov

[x]              Susan T. Fiske und Shelley E. Taylor, Social Cognition: From Brains to Culture, 2. Auflage, Los Angeles 2013.

[xi]              Arie W. Kruglanski und Donna M. Webster, „Motivated Closing of the Mind: ›Seizing‹ and ›Freezing‹“, in: Psychological Review 103 (1996), S. 263–283.

[xii]             James Fallows, „The Boiled-Frog Myth: Stop the Lying Now!“, in: The Atlantic, 16, September 2006, www.theatlantic.com/technology/archive/2006/09/the-boiled-frog-myth-stop-the-lying-now/7446/

[xiii]            Norman Maclean, Junge Männer im Feuer, Frankfurt am Main 1994, S. 263.

[xiv]            Barry M. Staw, Lance E. Sandelands und Jane E. Dutton, „Threat Rigidity Effects in Organizational Behavior: A Multilevel Analysis“, in: Administrative Science Quarterly 26 (1981), S. 501–524; Karl E. Weick, „The Collapse of Sense-Making in Organizations: The Mann Gulch Disaster“, in: Administrative Science Quarterly 38 (1993), S. 628–652.

[xv]             Ted Putnam, „Findings from the Wildland Firefighters Human Factors Workshop“, United States Department of Agriculture, Forest Service, Technology & Development Program, November 1995.

[xvi]            John N. Maclean, Fire on the Mountain: The True Story of the South Canyon Fire, New York 2009.

[xvii]            Ted Putnam, „Analysis of Escape Efforts and Personal Protective Equipment on the South Canyon Fire“, in: Wildfire 4 (1995), S. 34–39.

[xviii]           Ted Putnam, „The Collapse of Decision Making and Organizational Structure on Storm King Mountain“, in: Wildfire 4 (1995), S. 40–45.

[xix]            Report of the South Canyon Fire Accident Investigation Team, 17. August 1994.

[xx]             Karl E. Weick, „Drop Your Tools: An Allegory for Organizational Studies“, in: Administrative Science Quarterly 41 (1996), S. 301–313.